这家公司为何敢抛弃80%用户?

虎嗅注:增量市场的战役愈发吃紧的当下,人们不得不对手中已有的筹码更加精打细算了起来,付费会员成为了不少企业做留存、做创收,深度挖掘用户价值的一个工具。但是怎么做?践行者有哪些思考?在第四期的上道沙龙里,虎嗅请来四位嘉宾来做分享。以下是Yhouse(悦会)创始人王亮在活动上的演讲内容,作为一家会员制电商,王亮的的Yhouse并不直接售卖商品,而是售卖商家权益,这套玩法,帮助这家企业顺利实现了盈利,也许可以作为一个移动互联网下半场的生存样本,给到更多读者启发。


文章整理自上道沙龙现场演讲速记,虎嗅略有删减,其他几位嘉宾的分享内容也会在近日陆续发出,欢迎关注。

2016年、2017年时,团购业务那种简单粗暴的模式是非常主流的,几乎都遇到了互联网的流量枯竭,遇到了盈利的难题。如果是经历过那个阶段的人可能体会更深。那个时候,几乎所有CEO考虑的就两个问题:我流量从哪里来?我收入从哪里来?直到2019年,这两个问题依然严峻,特别是对于在今年整个资本环境不好的情况下。那么怎么样去利用好流量,怎么样去做好收入?

我们在2018年又重新回到我们最初的赛道,叫会员制,从2018年经营到现在,我们连续三个季度取得了盈利。希望今天我的分享能给大家做一些启发:在移动互联网下半场的这个时刻,我们怎么样去生存?

我可能讲的稍微更夸张一点,我觉得付费会员这件事情很有可能是改变我们在座有一些创业者的命运的一张牌。我们认为付费会员这个模式,这种二八法则已经开始让整个市场进行了两极分化。

会员制的三种经济模型

具体来讲,我们看到付费会员制的三种典型的经济模型,那么这三种经济模型很多人可能会混淆,我跟大家来分享一下我们的理解。

第一种为订阅制的会员模式,即它的主要业务收入就是以会员费为核心的,消费者会愿意在这个网站持续的订阅会员,去得到他的这些最重要的服务,这是第一大类型叫订阅会员。

第二大类型的会员是功能型会员,那么在这些平台上,基本上花钱只是买他的个别的功能。它的整个网站80%以上的功能是免费的。用户为了得到它那额外的功能,愿意去付费,这种叫功能型的会员。它可能并不以会员费作为核心收入的。当然,今年也会有一些平台广告收入下滑,可能这个收入就开始翘尾巴上升。

第三个就是生态型的会员。生态型的会员我们普通创业者可能没有机会去领教,类似阿里和亚马逊这样的公司,他们基于一个生态的目标可能会牺牲局部利益,来实现生态型会员体系的价值,普通公司基本上不太会用这种打法。

我自己的公司,悦会会员,其实做得是会员权益的供应链的开发,to C的产品就是刚刚讲到订阅制的这种会员的模式,to B我们会针对大量的这种做功能型会员的公司,我们有一整套的一个合作的解决方案。

如何筛选优质用户

在我们运营会员制生意下来,会发现互联网中大量的所谓“你的用户“,其实并没有价值。

我们可能很习惯于去讲一个网站的注册用户,讲一个网站的UV,但是可能很少人会去想,到底哪部分的用户才是真正能够给我创造收入,创造利润的重度用户。那么在互联网下半场的时候,这部分的重度用户可能可以非常简单粗暴地被总结成为:愿意给你掏会员费的用户。

虎扑APP的创始人杨冰是我的好朋友。有一次我们俩交流的时候,他说调研虎扑的消费者时,虎扑的消费者特别有意思,他网站在调研的时候就发现了一个观点,说跟你不产生经济关系的这种感情,叫白嫖的感情,不是真爱。真爱一定是我愿意为你花钱。

所以在我们理解里面,就是说一个网站有没有用户愿意为你掏会员费这件事情,这些是“真爱“,我觉得未来它一定会是成为很多企业经营的核心的用户的一部分,所以会员制、付费会员件事拆解一下其实这是两件事情。

一件事情呢,我们设定了一个门槛去筛选20%的优质用户,我们怎么把它筛选出来?如果你没有门槛,你的用户每个标准都是一样的就没办法筛选出来,你的所谓付费会员,无非是你门槛定得高;取决于你这个商业模式,你的盘子你想做多大。所以这件事情第一件事情是我认为要去设置一个付费会员的一个门槛, 这件事情本身也是你可能把服务费提前向客户收取了。

第二件事情就是会员的分层。每一个平台它的用户,它一定是有不同的层级的用户的。那么你想抓到的核心用户的群体到底是哪个群体?我觉得利用付费会员这件事情,其实容易通过你权益的设置,通过你的产品的组合,你可以很快的把你的用户群体进行一个分层。


这个是我们自己看到的会员制的模式的二八法则。

做付费会员这件事情对于团队来讲,运营难度是会远远高于当年那种大流量时代,用户走过路过的那种广场模式。


付费会员,你用什么样的钩子把它变成的付费的客户?


具体来讲,你是通过单品的爆款让它变成会员的,还是说你通过精选一个大品类(这个品类你极其的有优势),你通过不同的组合,你让他变成你的会员?从会员的角度来讲,有可能他会有一个节奏,一开始他可能是你的某一个品类的会员,慢慢的他可能变成你平台的会员,平台的会员可能就是你这个品牌的用户。


我们现在有500多万的会员,经常有一些会员竟然都不知道我们的名字,你们可能会觉得很神奇,是吧? 为什么一个会员在我们平台上付了钱,他竟然都没有记住我们的品牌?一方面可能是我们太低调了,没怎么做品牌宣传;另外一方面是的确这些消费者就是冲着功能来的,他把我们等同于的某一个品类的功能。当然也可能跟联运策略有关,因为我们经常为很多第三方做付费会员的这种产品。

所以我想表达的是说付费会员它的运营门槛很高,这是一个基于人的全新的一套运营体系。那么传统的电商可能基于货。传统的像社区类的产品,它可能基于内容,但是基于会员制的这种业务的话,基本上都是基于人展开,就是整个人的生命周期管理,针对一个付费会员的生命周期,我们展开一整套的运营体系。

对于悦会来说,核心业务是利用一张万能的会员卡。我们的愿景是这样,这张会员卡整合了大量的消费者的消费场景,解决了大量消费场景的多快好省的消费特权的功能。


那么核心我们会去考虑的几个问题是:产品的黏性,用户的黏性,权益的价值等同于付费的价值。


第三个就是消费者的使用的频次,到底哪些权益使用频次会比较高。基本上我们总结出来我们的核心用户在我们平台上,它重度使用三个权益以上,这个用户的留存度就会极其的高。目前来讲是一个核心用户它会有三次以上的核心的权益。


刚刚讲到的就是在付费会员的商业模式时代,我认为已经到来了。

付费会员时代的一个商业模式,核心解决的就是流量以及收入的多样性,这样的两个核心价值。接着就是我们具体是怎么来操盘这件事情,简单来说我们就是基于这种本地生活的消费的全场景,去构建一个生活方式的一个特权平台。我们基本上是以非常简单粗暴的权益产品本身来打通的。

用户分层的需求

简单来说就是整个付费会员权益体系的初心,是基于消费者有多快好省的这种权益需求。基本上消费者在任何一个消费场景里,永远会去想我能不能走贵宾通道,我能不能有一个特殊的折扣。这一点就是在以前高端赛道经常会出现:在机场的时候,会有贵宾厅;在飞机上面一定有头等舱和普通舱。所以这些方面就是用户分层的需求。

在互联网会员制这件事情上面放大,它就会变成简单粗暴的多快好省的这种全场景的一个权益的需求。我解释一下,多就是场景多品牌,多品类;快就是,基本上基于互联网工具,就是线上交易线下核销。本地生活线下有大量的商家,服务的水准都是参差不齐的,所以我们必须要对人的依赖把变成是对机器的一个依赖,所以线下大量的合作产品线下的机器都是由我们来进行铺设的。

再讲就是好和省。省是放在第一位的,一定要在每一个品类找到最有性价比的一个解决方案,最好的一个价格。好就是在整个Top品牌的选择的时候,一定会选择这个品类最好的品牌去进行合作。所以基于用户需求,形成了一套用户运营的逻辑。

这套运营的逻辑简单来说用户运营我们有三个方向。


第一个方向就是怎么样去用爆款产品去激发用户的付费的意愿。简单来说就是爆款产品来引流,买你的会员卡一定因为其中的几个核心功能打动他们。

第二个就是全品类的服务。爆款产品引流就是一些明星品牌,一些爆款品牌。我们跟网易考拉的一个合作项目里面,用迪斯尼的门票限时五折这样一个功能,在五天时间里面大概发展了将近十万个付费会员。那么就发现对于部分的用户群体会对某一些品牌的特权的认知特别强,在某个单点上,如果打对了这部分的用户群体,可以用一个单一的这种爆款产品去进行付费会员的第一步的转换。

全品类服务里面,品类就会包含流量型品类,明星型品类,转换型品类,潜力型的品类。那么每个品类后面对应的都是权益,所以作为一家权益的底层这种供应链的经营公司,我们会非常认真的去研究每一个品类的权益它的目的是什么,会去针对每一个品类的权益去做系统化的一个开发。

我举个例子来讲,比如说像明星品类。在我们平台上,我们发现我们开发的一个明星品类,叫五星级酒店自助餐买一送一。很多在二线城市,五星级酒店自助餐等同于高端餐饮,很多的消费者在办理高端信用卡的时候,他非常希望信用卡里面包含一个五星级酒店自助餐买一赠一的功能。我们为了这件事情铺设的一个地面的团队,去跟全国各地的五星级酒店签约,把它的自助餐买一赠一,变成我们一个标准的权益。


我们另外一个同行更厉害,他靠五星级酒店自助餐买一赠一这样一个权益,最高峰的时候,一年有几个亿的收入。 单靠一个单一权益,它卖给银行卖了几个亿的收入,大概产生了一个多亿的净利,这个就是叫明星品类。如果在单点上我们开发准了一个权益,这个权益它的变现能力会变得非常强。那么基于整个消费有那么多的场景,下一个明星爆款的权益在哪个品类出现?


刚刚讲到的明星权益,基本上它的开发逻辑就是针对一些特定用户的群体去开发一些单点的权益,再下面就是一些转化类的品类,比如说像我们的APP上面的充值加油九五折这样的功能,它就是消费频次非常高,非常稳定。最后就是一些潜力类的一些品类。基本上每一个品类的权益都会把场景化营销作为一种核心的营销打法。

场景化营销

具体来讲,场景化营销就是基于用户的使用场景。那么用这个维度来考虑问题的时候,权益会进行新的排列组合。比如说商旅出行,这些群体主要看重平台的一些特权,五星级酒店的预定的特价,五星级酒店自助餐,滴滴打车,机场停车,类似这样的一些特权,那么针对这个群体,只要我们在这些单点的权益上能打爆,这个产品就能达到消费者。

第二个是对家庭亲子类。妈妈带着小朋友,他一定是有亲子遛娃类似这样的一些消费场景。所以像迪斯尼门票景区门票,妈妈带着小朋友逛商场,吃吃甜品,类似还有一些妈妈和小朋友的一些健康的东西,我们就会做成一个这种消费场景。

还有对都市的白领,他从早上喝咖啡开始,到中午开始吃正餐,到下午可能有下午茶,到了晚上他有约会的看电影的需求,再到了晚上他可能有再回到家里看网剧,在家里下订单购物,逛网易考拉,类似这样的一些需求,这种权益的一个排列组合。再加上就是一些基于节日聚会类似方面,我们有一些权益的组合。

所以这是基于APP上面的一些这种用户需求,核心就是围绕品质生活少花钱。所以对供应链部门的要求是在每一个品类,一定跟优质服务的供应商进行合作,希望在每一个品类都有非常稳定的一些合作伙伴,能够贡献非常稳定的履约率的一些服务型的权益。总结一下,悦会是基于全场景,打造了这样的一个付费会员服务体系。

价值点的创新

对于我们平台来讲,我认为这是一个价值点的创新。这只是基于自己的一个权益供应链的一个单点的一个创新,那么在整个价值点的创新变成一个价值网的创新的时候,我们认为才是可以在付费会员的权益赛道可能更加的能够有竞争力和壁垒的这样的一个企业。所以我们有一套S to B to C的这种赋能型的,跟第三方合作伙伴共同打造会员卡的一个业务形态。这个业务形态我们激活了大量的第三方合作伙伴的付费会员的系统,也帮助很多第三方合作伙伴带来了非常稳定的付费会员。

会员的规模和付费会员的收入这就是刚刚讲到的价值网的创新。那么在S端我们已经介绍了基于全场景打造我们的供应链,第二个就是我们怎么样把我们的供应链的这种特权的能力,赋能给大量的第三方这些品牌方或者是渠道合作伙伴。这些合作伙伴就不需要在每一个单点上重新开发权益,包括权益的采购谈判,IT系统开发售后服务等等。

我们赋能给大量的第三方的合作伙伴进行权益的联合运营和权益付费会员的联合运营,就会间接的带来大量的C端的客户。

我们简单来总结,就是我们怎么去做S to B to C模式,去进行大量的跨界的付费会员的一个联合营销。 联合营销背后其实都是销,我们并不是为了只是做品牌,所以我们非常希望我们能够把单一的一个点,会员权益的单点的一个创新能够辐射开来,变成一个跟更多的合作伙伴在付费会员这件事情上面的一个联合的这种行为。那么将会增强双方的会员卡的权益的这种含金量,同时也能够锁住彼此的优质的用户。


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